Le Mouvement Desjardins : De l’enracinement local à la caisse virtuelle

1 Mars 2002

Mémoire soumis dans le cadre de la consultation générale des regroupements socio-économiques et communautaires pour le Renouveau coopératif Desjardins Solidarité rurale du Québec
Nicolet, Mars 2002


Recommandations


1. Le caractère coopératif de Desjardins devrait reposer sur le redéploiement des caisses populaires en milieu rural, sur la décentralisation et l'autonomie de ses unités de base et non pas sur la centralisation des décisions et de ses activités et sur un quelconque projet de «déconcentration»;

2. Reconnaître que presque toutes les caisses populaires en milieu rural sont rentables;

3. Affirmer que la caisse populaire est un service de très grande proximité et en conséquence assurer son maintien dans les villages québécois;

4. Considérer les effets d'entraînement économiques, sociaux et culturels que peut engendrer la réorganisation, la fusion ou la fermeture d'une caisse en milieu rural;

5. Ne pas limiter les services financiers aux individus à une réalité purement économique, mais les considérer dans leurs multiples dimensions;

6. Les services de proximité, dont la caisse populaire, devraient être situés au village, sinon être accessibles dans un périmètre correspondant aux déplacements quotidiens des citoyens;

7. Effectuer une étude d'impact sur l'implantation des nouvelles technologies et du «homebanking» pour les clientèles en milieu rural et notamment en tenant compte de la perte du contact humain;

8. La valeur ajoutée des caisses populaires tient aux valeurs sociales et immatérielles, aux liens de solidarité et aux relations humaines qu'ils favorisent : ces valeurs devraient tout autant, sinon plus que la masse critique, justifier le maintien d'une caisse populaire;

9. Participer directement à la formation et à l'éducation des citoyens en ce qui a trait à l'épargne, la prévoyance, l'importance d'investir dans le milieu local, au sain usage du crédit et à l'animation du milieu;

10. Pour participer à une proximité institutionnelle, les caisses populaires devraient non seulement accentuer le partage des connaissances avec les autres acteurs du territoire mais elles devraient aussi être en relation avec la collectivité où elles sont installées;

11. Privilégier des alliances et des regroupements volontaires plutôt que des fusions imposées;

12. Permettre aux communautés rurales et aux caisses populaires d'apporter leurs propres solutions de rechange à la fermeture ou à la fusion d'établissements;

13. Prévoir des mécanismes qui assurent une représentation équitable des caisses fusionnées;

14. Évaluer de façon détaillée les impacts sur les milieux ruraux de la récente réingénierie du Mouvement Desjardins;

15. Évaluer les impacts sur les collectivités rurales de la concentration des activités commerciales et des services aux entreprises au sein des CFE;

16. Revoir l'importance accordée à la démocratie représentative au sein du Mouvement Desjardins;

17. Établir des mesures appropriées pour compenser la concentration du pôle décisionnel au sein de sa Fédération unique, celle-ci ayant contribuer à rompre d'anciens équilibres et à diminuer le poids des priorités des caisses locales ainsi que celui des anciennes fédérations régionales;

18. Évaluer les impacts sur ses membres du fait que le Mouvement a délaissé les services de convenance de nature transactionnelle et qu'il s'est engagé dans une approche relationnelle auprès des membres d'affaires;

19. Inclure à la fois dans la Politique de déconcentration et la Politique de développement économique régional des mesures spécifiquement pour les milieux ruraux et établir, éventuellement, des liens avec la récente Politique nationale de la ruralité;

20. S'engager davantage dans des secteurs délaissés par les banques en combinant l'ancrage des caisses dans le milieu rural tout en desservant les petits segments ignorés de leurs concurrents et en misant sur des stratégies de niche;

21. Réfléchir à de nouveaux moyens en vue de permettre aux citoyens de pouvoir diriger une partie de leurs épargnes dans leur propre milieu.


SOLIDARITÉ RURALE DU QUÉBEC

Solidarité rurale du Québec a été créée en 1991 pour assurer le suivi des États généraux du monde rural auxquels participaient 1200 délégués. Solidarité rurale, c'est d'abord une coalition d'une vingtaine d'organismes nationaux démocratiques et présents partout sur le territoire, d'une centaine d'organismes régionaux, de dizaines de municipalités et de militantes et militants. Sa mission est de promouvoir la revitalisation et le développement du monde rural, de ses régions et de ses localités, de manière à renverser le mouvement de déclin et de destruction des campagnes québécoises.

Cet organisme sans but lucratif reçoit ses mandats de son assemblée générale annuelle et est, d'abord, financé par ses membres réguliers et associés.

Depuis 1997, Solidarité rurale du Québec agit à titre d'instance-conseil du gouvernement du Québec en matière de ruralité. À telle enseigne qu'elle déposait, en février 1999, un Avis pour une politique gouvernementale de développement rural. Le 6 décembre 2001, le ministère des Régions annonçait la mise en vigueur de la première Politique nationale de la ruralité.

Le Mouvement Desjardins est un partenaire privilégié de Solidarité rurale du Québec depuis ses débuts. En plus de siéger au conseil exécutif de la coalition, Desjardins participe à quelques-uns de ses projets, notamment la Foire des villages. La Fédération des caisses Desjardins du Québec assume également, depuis plusieurs années, l'impression et la livraison du bulletin de liaison le Québec rural, un précieux moyen d'informer près de 2500 personnes.


Contexte général

Solidarité rurale du Québec salue l'initiative de Desjardins de conduire une vaste opération de recherche et de réflexion sur les valeurs du projet coopératif des caisses, sur leurs pratiques et sur leurs activités de tous les jours. Comme le mentionne le rapport annuel 2000 du Mouvement, après avoir modernisé une grande partie de son offre de services et s'être doté de structures mieux appropriées aux défis contemporains, Desjardins souhaite maintenant inviter les membres et les dirigeants à réfléchir aux moyens qui permettront la pleine participation des membres à la vie associative et démocratique d'une coopérative financière (2000 : 5). Mais Solidarité rurale du Québec ne peut s'empêcher de penser que, dans le cas présent, l'inverse aurait été mieux puisque l'identité d'une coopérative lui est en principe donnée en premier lieu par ses membres usagers. Une fois le projet de réingénierie presque terminé, il apparaît à tout le moins difficile de revenir en arrière. Pour le monde rural, il semble qu'il faille rebâtir ce que la réingénierie a détruit en partie. D'autant plus que la seconde phase de la reconfiguration du réseau prévoit poursuivre le redéploiement systématique des lieux et modes de services des caisses en fonction des besoins et de l'intensité d'usage (Desjardins, 2002 : 19). L'intention de recentrer les activités de Desjardins sur celles qui présentent une meilleur valeur ajoutée afin de récupérer les marges de manouvre, de gagner des avantages concurrentiels et d'optimiser son réseau de distribution physique aux endroits stratégiques et à fort achalandage (Desjardins, 2000 : 42-43) est une stratégie peut-être valable en ville mais tout à fait déplorable en milieu rural. Vouloir raviver le caractère coopératif de Desjardins devrait reposer sur le redéploiement des caisses populaires en milieu rural, sur la décentralisation et l'autonomie de ses unités de base et non pas sur la centralisation des décisions et de ses activités et sur un quelconque projet de «déconcentration».

Le Mouvement Desjardins est sans contredit un élément marquant de l'histoire du Québec au 20e siècle. On ne peut nier son implication dans le développement économique et social, son rôle dans l'émancipation des classes agricoles et ouvrières et surtout son apport à l'éducation populaire aux différentes facettes de l'économie et aux rudiments de l'épargne. Le Québec ne serait sans doute pas ce qu'il est aujourd'hui sans la contribution de Desjardins. Chose certaine, l'extension partout au Québec d'un réseau de plus de mille caisses populaires en faisait hier sa force. Mais après plus d'un siècle d'existence, il semble très difficile pour Desjardins de retrouver ses racines, de maintenir un équilibre entre la préservation de son identité et de ses valeurs coopératives, la rentabilité de ses opérations, le maintien de ses caisses populaires en région et la satisfaction des besoins de ses membres.

Peu d'éléments permettent aujourd'hui d'associer le Mouvement Desjardins à sa figure paroissiale originelle. Ainsi, la transformation progressive de sa figure paroissiale, puis nationale et technocratique à une figure plus individualiste montre à quel point le Mouvement a considérablement changé (Thériault dans Lévesque, 1997 : 87). Pour certains, Desjardins a suivi le courant de la transformation de la société québécoise en général. D'autres diront par ailleurs que la réingénierie a confirmé récemment une tendance déjà visible depuis plusieurs années soit que le Mouvement s'adapte désormais aux changements de la société plutôt que de les provoquer (Bissonnette dans Lévesque, 1997 : 35) ou encore qu'il serait devenu ni plus ni moins qu'une banque coopérative. Si on revient à la typologie de Thériault, il est intéressant de noter que la figure paroissiale serait le seul modèle où Desjardins est entièrement défini par son lien au territoire local. C'est donc durant la deuxième figure, soit à partir des années 1940 et 1950, que le pouvoir détenu par les caisses rurales cessera d'être prédominant (Rousseau et Levasseur, 1995a : 93). Il n'en demeure pas moins que Desjardins a une longueur d'avance sur les banques dans la gestion du rapport à la citoyenneté. Il est de plus un donateur important à l'échelle locale.

Le contexte ayant beaucoup changé, l'ensemble des institutions financières québécoises participent aujourd'hui à un système financier intégré à l'échelle mondiale et non plus cloisonné aux marchés nationaux. On constate ainsi de nouveaux paramètres dont principalement la «financiarisation» de l'économie, caractérisée par une concentration des activités financières qui favorise la centralisation des décisions plutôt que leur dispersion territoriale, l'homogénéisation des pratiques et des services aux clients, la mobilité des marchés et la dépendance grandissante de l'économie intérieure à l'égard du capital extérieur. Rentabilité oblige, la plupart des institutions financières adoptent des stratégies planifiées dont l'ultime objectif demeure l'atteinte d'une croissance économique et la volonté d'occuper la presque totalité des activités financières. Avec la déréglementation des marchés financiers et le décloisonnement des produits et des services, les institutions financières sont de plus en plus agressives pour accroître leur part de marché et pour attirer de nouveaux membres. C'est le triomphe des stratégies de marketing axées sur l'offre et le client. La maîtrise de la technologie et des réseaux informatisés constitue un levier incontournable pour le succès de cette stratégie. La division autonome du travail humain est ainsi remplacée par la constitution de systèmes centraux de production très informatisés.

Partout au Canada, le milieu des institutions financières est également appelé à de grands changements, notamment parce que les nouvelles technologies permettent d'introduire de nouvelles façons de faire dans la livraison des services financiers. Parallèlement, partout dans le Canada rural, l'accessibilité aux services financiers est nettement diminution. Une étude récente menée par le Public Interest Advocacy Centre (PIAC) note d'ailleurs que si, en apparence, les «banking technology» et le «homebanking» permettent d'offrir une plus grande variété de produits et de services aux individus, ils sont loin de satisfaire tous les besoins des ruraux en matière d'accès à des services personnalisés (PIAC, 2000 : 1). Il est fondamental, précise enfin l'étude, que les gouvernements appuient les solutions qui visent à ce que les ruraux aient accès dans leur milieu de vie aux services bancaires et financiers :

«Governments have an important responsibility not to abandon rural communities, but to actively contribute to their continued viability by ensuring that basic services remain. Yet, at the moment there is no plan in place to ensure an adequate level of banking services for rural residents.» (PIAC, 2000 : 1)


Des prises de position répétées

Solidarité rurale du Québec n'en est pas à sa première intervention sur l'avenir du Mouvement Desjardins. En 1999, la coalition mentionnait qu'elle ne pouvait demeurer silencieuse face à la réingénierie puisque le réseau des caisses populaires a trop d'importance pour le milieu rural. Depuis, les caisses dont les actifs sont inférieurs à 50 millions de dollars en milieu rural et à 100 millions de dollars en milieu urbain, de même que celles qui ne génèrent pas suffisamment d'excédents ou encore qui n'offrent pas de potentiel de développement sont invitées à rationaliser leurs activités en se fusionnant avec d'autres caisses. Pour implanter la réingénierie, les caisses doivent absolument détenir une bonne capitalisation, maintenir l'équilibre entre la rentabilité et la croissance, voir à la réduction des coûts d'exploitation et évaluer la gestion des risques (Harbour dans Lévesque, 1997 : 104). Mais ceci n'est pas à la portée de tous. Certaines caisses situées en milieu rural sont alors réduites à être de simples points de services. Solidarité rurale du Québec continue de croire que Desjardins devrait reconnaître que presque toutes les caisses populaires en milieu rural sont rentables.

Pour les municipalités rurales, la caisse populaire est non seulement un établissement financier, mais elle figure comme un service de très grande proximité. En raison de leur statut coopératif, les caisses populaires avec un siège social présentent des avantages que les autres institutions financières n'ont pas. Par exemple, elles peuvent tabler sur la stabilité de leur direction et sur le fait qu'elles sont gérées par un conseil d'administration et divers comités formés de représentants locaux. En plus, la présence de services financiers serait un incitatif à demeurer au village tout autant que la caisse est un important employeur dans le milieu.

Dans un Avis pour une politique gouvernementale de développement rural soumis au ministère des Régions en février 1999, Solidarité rurale du Québec ajoutait à ce sujet que :

«la concentration des capitaux et des lieux de décisions, de même que la « virtualisation » des échanges commerciaux et financiers doivent être sérieusement examinées. Avec le Mouvement Desjardins, les Québécois se sont donnés une institution financière originale et leur gouvernement les a appuyés fortement pour en permettre le développement. La restructuration de cette institution ne peut se faire à l'image de celle que les banques ont connue. Un débat public où sera pris en compte la mission sociale et économique de Desjardins doit avoir lieu puisque c'est justement cette mission qui avait incité l'État à soutenir l'institution.» (SRQ, 1999 : 24)

Bien d'autres voix se sont élevées lors de l'implantation de la réingénierie. En plus de quelques caisses situées notamment dans le Bas-Saint-Laurent, dont la caisse de Trois-Pistoles, les caisses de Racine et de Saint-François-Xavier faisaient paraître en juin 1999 dans L'Action nationale un Manifeste du Regroupement pour la survie des caisses rurales énonçant ceci :

«Notre devoir comme entreprise du milieu, c'est d'y créer des emplois et d'y animer l'esprit d'entreprise, en offrant des services financiers de qualité. Que restera-t-il de ce devoir si nous abandonnons nos pouvoirs décisionnels et la gestion de nos capitaux aux grands centres? Que restera-t-il de nos responsabilités d'employeur quand nous ne serons plus qu'un point de service? [.] Nous exigeons qu'elles (les instances centrales) accordent un appui équivalent aux alternatives de solution [.] La nouvelle philosophie de l'utilisateur-payeur qu'on veut instaurer va à l'encontre du mouvement coopératif et constitue une façon déguisée d'obliger les caisses plus petites à se fusionner ou à ne devenir qu'un point de services automatisés entraînant par le fait même la perte de notre pouvoir décisionnel et la fuite de nos capitaux vers les grands centres [.] Notre mission n'est pas de faire des profits à l'échelle planétaire, mais de permettre à nos membres de s'entraider dans un contexte de sécurité financière.» (Regroupement pour la survie des caisses rurales, 1999 : 7-12)

On se rappellera enfin que l'implantation et l'expérimentation des nouveaux processus d'affaires de la réingénierie dans une caisse-vitrine de Rimouski ont été à l'origine d'un conflit de travail opposant les employés syndiqués et les cadres tant la surcharge de travail et la formation en mode assisté et en mode autonome étaient considérables. Récemment, on apprenait d'ailleurs que les caisses de Nazareth, Rimouski, Saint-Yves, Saint-Robert et de Sainte-Odile devraient fusionner prochainement.


Les caisses populaires en milieu rural: un service de très grande proximité


Le maintien des services à la population se révèle un enjeu crucial, car il s'agit d'une condition essentielle au développement et à la pérennité du monde rural. Si le réseau des services à la population s'est considérablement modifié avec le temps, les ruraux entretiennent toujours un fort sentiment d'appartenance à leur égard. Aujourd'hui, il n'est pas rare de voir une communauté se mobiliser pour assurer le maintien d'un service public ou même d'un commerce. Les ruraux ont parfois mené des luttes épiques pour empêcher la fermeture de certains établissements de service. Ces luttes, qu'elles conduisent ou non à des victoires, dépassent largement les simples modalités de livraison de services : elles traduisent une ferme volonté de vivre en milieu rural.

Un certain nombre de facteurs liés à une logique des marchés ont contribué à la détérioration de la livraison des services, dont les services financiers. Les vagues de fusions municipales et les modifications apportées au système de santé, de l'éducation et des institutions financières ne sont pas étrangères à la concentration des services dans les pôles régionaux et urbains. Cette concentration et ce regroupement des services dans les centres régionaux où une masse critique de population justifie le principe d'économie d'échelle ont contribué à désinvestir le milieu rural en matière de services.

Ainsi, des 1350 caisses populaires présentes dans presque toutes les municipalités du Québec au milieu des années 1990, leur nombre ne cesse de diminuer : 1143 en 1999, 972 en 2000 et 814 au 31 décembre 2001. L'objectif avoué étant d'en arriver à 600 caisses dont 90 % de leurs opérations courantes seraient automatisées (Desjardins, 2000 : 42). En octobre 2000, nous avions établi à l'aide du Répertoire des municipalités du Québec du ministère des Affaires municipales et de la Métropole qu'environ 518 municipalités de 5000 habitants et moins détenaient sur leur territoire une caisse populaire avec un siège social, ce qui représente 48 % des municipalités de cette taille. Ne sont pas considérés ici les points de service et les guichets automatiques. Ce résultat est quelque peu en deçà du chiffre que le Mouvement Desjardins avançait en 1998 dans un mémoire soumis à Solidarité rurale du Québec. Il mentionnait alors que plus de 600 caisses étaient considérées comme « rurales ».

La disparition des caisses populaires affecte donc durement les communautés rurales québécoises. Or, l'enracinement local, une caractéristique que Desjardins croit toujours posséder, devient étriqué compte tenu du remplacement de caisses par des points de service automatisés. La coalition continue de penser que Desjardins devrait affirmer que la caisse populaire est un service de très grande proximité et qu'il doit en conséquence assurer son maintien dans les villages québécois.

Actuellement, la gestion des pourvoyeurs de services se fonde sur la loi du nombre plutôt que sur la volonté d'occuper le territoire en desservant les citoyens là où ils vivent. Ainsi, les programmes de rationalisation et de fusion mis en place sont rarement suivis ou précédés d'une évaluation des impacts sur les comportements sociaux et les rapports au milieu de vie. Si les économies annuelles liées à la transformation en cours du Mouvement Desjardins des dernières années s'élèvent à plus de 230 millions de dollars (2000 : 42), aucune estimation des pertes économiques engendrées par cette rationalisation en région ne semble avoir été faite. Desjardins devrait ici considérer les effets d'entraînement économiques, sociaux et culturels que peut engendrer la réorganisation, la fusion ou la fermeture d'une caisse en milieu rural. Si la fusion permet l'établissement de meilleurs services et la diversification des produits Desjardins, elle a aussi le désavantage de réduire considérablement la concurrence entre les caisses populaires, d'amenuiser leur autonomie tout autant que leur enracinement local, caractérisé par un conseil d'administration formé de représentants du milieu.

De façon générale, le développement et le maintien de services en milieu rural ne peuvent être assurés sans une volonté réelle de garder les populations dans leur territoire d'appartenance, sans des interventions marquées du « sceau de la diversité des situations géographiques » (Jean dans Carrier et Côté, 2000 : 149) et sans une reconnaissance de l'hétérogénéité des besoins en cette matière. Il convient donc de ne pas limiter les services financiers aux individus à une réalité purement économique, mais les considérer dans leurs multiples dimensions. Si l'État québécois a grandement aidé le Mouvement Desjardins à déployer son réseau dans les années 1930, notamment avec le crédit agricole, il semble aujourd'hui qu'il demeure totalement absent en ce qui touche le maintien des caisses populaires en région.

Depuis longtemps, les ruraux d'ici font valoir la nécessité de bénéficier de services d'une qualité équivalente à ceux offerts en ville. Au-delà des considérations économiques habituelles et des seuils démographiques établis par les pourvoyeurs de services, les services constituent l'assise d'une véritable vie sociale et d'une occupation dynamique du territoire. Ainsi, « pour les populations rurales, la qualité de vie est appréciée au niveau de la vie quotidienne et de l'environnement qui assurent les fonctions nécessaires à la vie, à la reproduction et à l'épanouissement des ménages » (OCDE, 1991 : 23). Ces préoccupations, ont été maintes fois exprimées lors de la Corvée d'idées menée par Solidarité rurale du Québec en 1998. Examiner et mesurer les distances que doivent parcourir les ruraux pour se rendre à la caisse, à l'école, à l'hôpital, chez le médecin ou à un bureau gouvernemental est d'ailleurs un des principaux objectifs du projet de la Nouvelle économie rurale de la Fondation canadienne pour la revitalisation rurale (FCRR). Les résultats préliminaires de cette étude indiquent une augmentation significative des distances à parcourir pour accéder à ces services.

Pour Solidarité rurale du Québec, les services de proximité, dont la caisse populaire, doivent être situés au village, sinon être accessibles dans un périmètre correspondant aux déplacements quotidiens des citoyens. C'est ce qu'on appelle le «territoire de la quotidienneté». Ce territoire devrait constituer une base significative pour repenser le développement et le maintien des services de proximité en milieu rural.

Ne pas respecter le territoire de la quotidienneté provoque le déplacement plutôt que le maintien des populations en milieu rural. En concentrant les services, non seulement on ignore les territoires de la quotidienneté, mais on contribue à l'effritement du tissu social, à l'appauvrissement et à l'étiolement du monde rural. Dans bien des villages québécois, il est maintenant rendu difficile d'effectuer des transactions courantes depuis l'implantation du «homebanking» et de l'automatisation des services. On doit alors transiger au dépanneur du coin. Les personnes à faible revenu et à mobilité réduite ont de plus en plus de difficultés à obtenir des services de qualité, ce qui inquiète d'ailleurs fortement la Coalition québécoise pour des services bancaires personnalisés. Les heures d'ouverture des caisses sont maintenant nettement insuffisantes. Les heures pour le service au comptoir ne sont parfois que de 11h00 à 14h00. La coalition suggère d'effectuer une étude d'impact sur l'implantation des nouvelles technologies et du «homebanking» pour les clientèles en milieu rural et notamment en tenant compte de la perte du contact humain.

Particulièrement dans les zones rurales, les services ont une valeur humaine. Cela davantage pour des services qui sont de nature coopérative comme les caisses populaires. La valeur ajoutée des caisses populaires tient aux valeurs sociales et immatérielles, aux liens de solidarité et aux relations humaines qu'ils favorisent : ces valeurs devraient tout autant, sinon plus que la masse critique, justifier le maintien d'une caisse populaire. Dans ce type de services, ce n'est pas tant la valeur ajoutée qui est prise en compte mais la somme des effets bénéfiques induits à toutes les étapes de la consommation d'un service. Une caisse populaire dans une petite localité peut être non rentable d'un point de vue strictement économique ou en regard de la masse critique de clients, mais elle contribue au maintien des personnes dans le milieu, à leur autonomie, à la vivacité des relations interpersonnelles et au développement des entreprises de la localité. Il serait d'ailleurs intéressant que les caisses populaires Desjardins puissent à nouveau participer directement à la formation et à l'éducation des citoyens en ce qui a trait à l'épargne, la prévoyance, l'importance d'investir dans le milieu local, au sain usage du crédit et à l'animation du milieu. N'était-ce pas le but ultime du projet d'Alphonse Desjardins ? Les caisses populaires situées en milieu rural devront trouver un compromis entre d'un côté, une logique de «grandeur marchande» considérant les biens de façon détachée des personnes, et une logique de «grandeur domestique» qui fait place aux liens personnels et de confiance (Huot, 2001 : 21).

La proximité des caisses populaires est donc ici entendue comme un élément ressenti, éprouvé et intériorisé par les acteurs. Cette proximité doit être géographique, organisationnelle et institutionnelle. Une caisse de village remplit facilement les deux premières conditions en étant près de ses membres et en fournissant du financement aux entreprises sur le territoire. Par ailleurs, pour participer à une proximité institutionnelle, définie comme l'adoption de comportements cognitifs dans la recherche de solutions aux problèmes de développement d'un territoire rural, les caisses populaires devraient non seulement accentuer le partage des connaissances avec les autres acteurs du territoire mais elles devraient aussi être en relation avec la collectivité où elles sont installées. Lorsque des caisses populaires sont regroupées, Desjardins devrait prévoir des mécanismes qui assurent une représentation équitable des caisses fusionnées.

Peu d'études sérieuses, si ce n'est celle réalisée par Geneviève Huot, ont été réalisées sur les impacts de la réingénierie en milieu rural. Entre 1998 et 2000, cette étudiante à la maîtrise en sociologie et professionnelle de recherche au Centre de recherches sur les innovations dans l'économie sociale, les entreprises et les syndicats (CRISES), a réalisé une vaste enquête pour savoir si les changements organisationnels et structurels annoncés par la réingénierie contribuent à maintenir ou à rétablir la proximité au sein des territoires ruraux. Quatre études de cas ont été effectuées au sujet des caisses de Saint-Camille, Racine, Mirabel et Saint-Alexis-de-Montcalm. Étudiant les stratégies des caisses devant l'éventualité de choisir entre une fusion ou une alliance, Huot montre qu'en regard des cas étudiés les alliances ne modifient pas la proximité déjà établie entre elles et les territoires locaux, alors qu'il en est tout autrement pour la fusion de même que l'adhésion des caisses aux Centres financiers aux entreprises (CFE). Ainsi, les fusions et les regroupements tendent à faire disparaître le modèle de la caisse à structure de gouvernance locale aux fondements paroissiaux tout en modifiant l'identification territoriale des citoyens et en étiolant la proximité entre les acteurs locaux si essentielle au développement des villages. L'ancienne appartenance à une municipalité ou à une paroisse est ainsi remplacée par une identification à divers territoires aux dimensions variables. Le seul maintien d'un point de service met également fin au rapport de propriété pour une population qui ne détient plus, au village, une caisse ayant son propre siège social.

Les questionnements retenus par Huot sont particulièrement pertinents. Elle mentionne que lorsque les territoires sur lesquels se vivent les rapports de propriété et de consommation se transforment, le rapport au milieu est difficile à établir car les limites de la collectivité territoriale concernée sont en redéfinition et ne correspondent pas nécessairement à un territoire significatif pour les acteurs. De plus, il semble que la voie des fusions constitue une rupture du double rapport d'activité et de sociétariat qui conduit à un affaiblissement de l'identité envers la caisse pour les membres issus des villages où on ne retrouve plus le siège social de la caisse. Enfin, il est clair que les orientations des instances centrales ne laissent que très peu de place à l'établissement de compromis à l'échelle locale diminuant ainsi le degré de proximité et empêchant les villages de préserver leur caisse sous une forme originale. En regard de ces observations, Solidarité rurale du Québec maintient que Desjardins devrait privilégier des alliances et des regroupements volontaires plutôt que des fusions imposées. Bref, Desjardins devrait permettre aux communautés rurales et aux caisses populaires d'apporter leurs propres solutions de rechange à la fermeture ou à la fusion d'établissements.

On pourrait dire que cette situation semble très loin d'une formule de développement coopératif à visage humain tel que l'entendait le Conseil de la coopération du Québec en mai 1992, lors de la proclamation d'un manifeste à l'occasion des États généraux de la coopération. Ce manifeste mentionne que la formule coopérative «encourage la recherche de solutions aux problèmes économiques et leur mise en ouvre par les gens du milieu et privilégie la concertation et la solidarité à travers la démocratie».


Le Mouvement Desjardins et la réingénierie

Il faut absolument évaluer de façon détaillée les impacts sur les milieux ruraux de la récente réingénierie du Mouvement Desjardins, puisque l'état actuel des caisses populaires en milieu rural s'explique en grande partie par les changements radicaux qu'a effectué récemment le Mouvement Desjardins. Il faut remonter en 1995, année où le Mouvement Desjardins entame une « réingénierie », soit l'implantation d'un nouveau mode de gestion d'entreprise et de nouveaux processus d'affaires. Les auteurs américains Michael Hammer et James Champy sont à l'origine de ce concept introduit pour réorienter quelques entreprises et organisations aux États-Unis. Pour ces auteurs, la réingénierie est:

«une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité [.] La tradition apparaît ici sans valeur puisque la réingénierie est un nouveau commencement.» (Hammer et Champy, 1993 : 42)

Cette nouvelle avenue allait conduire Desjardins à un « grand mouvement » et à de grands chambardements. Au cour de cette réforme et de cette reconquête du Mouvement Desjardins, la réingénierie institue des stratégies de marketing axées sur le développement d'une culture de vente active plutôt que passive, une réinvention complète des processus d'affaires, une maîtrise très importante de la technologie et des techniques d'informatisation, notamment par la création du « Fichier Membre », « Accès D », une automatisation des transactions et des services courants, l'élimination de la lourdeur administrative et de la gestion traditionnelle, une hausse substantielle de la formation des employés en transformant les postes de commis en poste de conseillers.

La réorganisation chez Desjardins donne également lieu à la création d'une nouvelle structure : les centres financiers pour les entreprises (CFE), au nombre de 68 au 31 décembre 2000. Ces entités n'ont pas de conseil d'administration représentatif du milieu, ils regroupent dans une seule caisse les services aux entreprises jusqu'alors offerts dans les autres. Plusieurs caisses sur le territoire d'une MRC relèguent ainsi à une seule d'entre elles l'ensemble des services aux entreprises, y compris les prêts dans le domaine agricole. En créant les CFE, on se retrouve avec deux territoires de services, un pour les particuliers, un autre pour les entreprises. D'une part, il faudrait évaluer les impacts sur les collectivités rurales de la concentration des activités commerciales et des services aux entreprises au sein des CFE. D'autre part, il faut voir si cette concentration a comme effet de réduire substantiellement la capitalisation et l'actif des autres caisses qui n'offriront maintenant que les services aux particuliers. Enfin, il faut préciser que les caisses populaires Desjardins détiennent actuellement plus de 40 % du marché du financement agricole au Québec. Or, en plus du déplacement des services et des produits financiers destinés aux secteurs agricoles et agroalimentaires vers les CFE, les pouvoirs qui sont attribués à la nouvelle Financière agricole lui permettent d'offrir certains services (dépôts, prêts, assurances, patrimoine fiduciaire) qui sont déjà offerts en partie par les caisses populaires.

Pour le Mouvement Desjardins, la réingénierie est donc une remise en cause fondamentale et complète et une redéfinition des processus d'affaires de la caisse dans le but d'obtenir des gains de performance exceptionnels en termes de qualité de services et d'avantages concurrentiels (Desjardins, 1995 : 3). La réingénierie met en place quatorze processus d'affaires pour lesquels le simple caissier devient un «super conseiller». Pour atteindre les objectifs du grand mouvement, chaque caisse doit démontrer son engagement inconditionnel vis-à-vis la réingénierie et établir son propre plan d'affaires. L'implantation de la réingénierie dépend alors du statut et des décisions de chaque caisse locale.

La plupart des documents de l'époque qui informent les employés et les cadres des changements annoncés par la réingénierie font mention que «les hauts dirigeants du Mouvement Desjardins ont une vision claire du projet. Dans les prochaines étapes, tous les intervenants chez Desjardins, qu'ils soient dirigeants, gestionnaires ou employés, devront aussi la partager» (Desjardins, 1995 : 18). L'implantation de la réingénierie se fait selon la méthode «top down», c'est-à-dire du haut vers le bas, comme le suggèrent les auteurs Hammer et Champy. Donc, peu de place est laissée à la participation et à la consultation. Pourtant, la transmission des besoins et des demandes à l'intérieur du Mouvement répondait historiquement à un parcours gradué allant des caisses locales vers les fédérations régionales, puis, vers la Confédération. Non seulement cette structure assure la démocratie représentative chez Desjardins, mais elle oriente aussi de façon systématique les questions locales vers l'instance nationale. Seule la démocratie représentative doit prendre place dans la prise de décision au sein du Mouvement. Or, il est urgent de revoir l'importance accordée à la démocratie représentative au sein du Mouvement Desjardins. De toute évidence, le processus démocratique s'est effritée avec la réingénierie, la disparition des caisses populaires autonomes et avec l'abolition des fédérations régionales. Directement touchée par le développement régional, la caisse locale, ses membres et son conseil d'administration se voient alors écartés du processus décisionnel et démocratique. Desjardins doit imaginer en vue d'établir des mesures appropriées pour compenser la concentration du pôle décisionnel au sein de sa Fédération unique, celle-ci ayant contribuer à rompre d'anciens équilibres et à diminuer le poids des priorités des caisses locales et celui des anciennes fédérations régionales.

Depuis toujours, les membres associent Desjardins au caractère humain et à la qualité des échanges au comptoir alors qu'un des objectifs de la réingénierie est de récupérer l'investissement sur les ressources humaines affectées aux transactions courantes. Mais en favorisant l'automatisation des services, il devient difficile de connaître les besoins de tous les membres, sinon de ceux qui possèdent beaucoup d'épargne. Desjardins peut-il prétendre alors favoriser l'implantation d'une approche relationnelle tout en préservant les valeurs d'une coopérative ? Desjardins devrait évaluer les impacts sur ses membres du fait qu'il a délaissé les services de convenance de nature transactionnelle et qu'il s'est engagé dans une approche relationnelle auprès des membres d'affaires.


Des politiques en faveur du monde rural

Le 12 décembre 2000, le Mouvement Desjardins adoptait une Politique de développement économique régional. Cette politique est entrée en vigueur en juillet 2001. Cette politique s'adresse à l'ensemble des régions du Québec, en portant une attention particulière aux régions ressources. En plus de cette politique, le Mouvement s'est également doté d'une Politique de déconcentration qui a conduit à la création d'un Centre de gestion des prêts étudiants à Gaspé en décembre 2001. Ainsi, tout comme ce fut le cas pour le prêt commercial, industriel et agricole avec les CFE, les caisses populaires risquent de perdre la gestion des prêts étudiants dans leur localité. Dans un avenir rapproché, Desjardins souhaite donc déconcentrer un certain nombre de ses activités en région, tout en assurant la conservation de l'autorité centralisée en un seul endroit en dehors des deux pôles majeurs de ses effectifs que sont Montréal et Lévis. Pour l'instant, on ne connaît pas grand chose de ces nouvelles politiques, mais il est urgent d'inclure à la fois dans la Politique de déconcentration et la Politique de développement économique régional des mesures spécifiquement pour les milieux ruraux et établir, éventuellement, des liens avec la récente Politique nationale de la ruralité. Enfin, il est assez paradoxal que l'un des cinq principes directeurs de la Politique de développement économique régional soit de soutenir financièrement les projets porteurs de développement, notamment le maintien de services de proximité, alors que la caisse populaire constitue elle-même, un service de proximité en voie de disparition.


Le réinvestissement local et l'exode des épargnes

En raison de leur statut coopératif, les caisses populaires doivent s'engager davantage dans des secteurs délaissés par les banques en combinant l'ancrage des caisses dans le milieu rural tout en desservant les petits segments ignorés de leurs concurrents et en misant sur des stratégies de niche. Mais le Mouvement Desjardins et d'autres partenaires des nombreux Fonds de développement local et régional semblent s'écarter de plus en plus des besoins financiers des populations rurales en privilégiant les investissements dans les secteurs économiques de pointe. Ainsi :

«les distances s'accroissent entre les nouveaux besoins de financement et l'offre des institutions financières, ce qui contribue à élargir des zones d'ombre où l'accès au crédit ou au capital de risque est très difficile. Cette difficulté d'accès à l'offre du financement traditionnel est de celles qui contraignent et freinent considérablement les initiatives économiques porteuses de préoccupations de développement communautaire local.» (LeBossé dans Lévesque, 1997 : 195).

Lors de la tournée provinciale de la Corvée d'idées organisée par Solidarité rurale, il ne s'est pas passé une rencontre sans que l'exode des capitaux et l'absence d'investisseurs dans le monde rural n'aient été abordés. Le Québec compte pas moins de 180 fonds d'investissement régionaux et locaux dont le capital est estimé à plus de 800 millions de dollars. Cependant, il est très difficile d'accéder à des fonds en capital de risque et à des fonds dédiés à la recherche et au développement. Ces derniers permettraient de financer notamment les études de faisabilité, le développement de produits, la réalisation de prototypes, etc.

Mais ce problème d'accessibilité aux fonds d'investissement est amplifié par le problème de l'exode du capital des régions et de l'ensemble du Québec. Pour certains, les régions souffrent grandement d'une fuite des épargnes, même si le portrait demeure très difficile à établir. Il serait hasardeux de tracer le cheminement des épargnes et même présomptueux d'affirmer qu'elles ne reviennent pas dans la région par d'autres biais. Mais force est de constater que plusieurs des institutions financières ne montrent pas un grand enthousiasme à mettre dans leur portefeuille des obligations municipales ou provinciales. Sans remettre en question la mobilité des capitaux et la recherche du profit, Desjardins doit réfléchir à de nouveaux moyens en vue de permettre aux citoyens de pouvoir diriger une partie de leurs épargnes dans leur propre milieu. On ne peut qu'encourager dans certains milieux, la création de fonds de développement locaux constitués à partir des ristournes. Les nouvelles actions de Capital régional et coopératif Desjardins, un fonds initié lors de la Stratégie de développement économique des régions ressources en mars 2001, constituent également un pas dans la bonne direction. Mais peut-on aller plus loin ? Face à l'exode des épargnes, Robert Laplante, alors directeur de la revue L'Action nationale ainsi que Sylvie Bellerose, directrice générale du CLD de la MRC d'Asbestos, avaient déjà proposé dans une enquête sur la gestion des caisses de retraite de financer une partie du développement local via un titre ou une obligation émis par les Centres locaux de développement (CLD). Le CLD d'Asbestos serait d'ailleurs en voie de créer son propre fonds local de développement à partir des caisses de retraite des travailleurs de la région pour ainsi contribuer financièrement au maintien des services de proximité. Bien que cette formule doit être peaufinée, voilà une façon originale de se servir de l'épargne des gens pour investir dans le développement de leur propre milieu dont Desjardins devrait s'inspirer.
 


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