L'avenir des caisses populaires

1 Octobre 1999

L'avenir des caisses populaires : les ruraux ne peuvent se taire


Il y a environ quatre ans, les dirigeants du Mouvement Desjardins annonçaient que les caisses populaires allaient vivre le plus grand chambardement du siècle. Déjà hier, la réingénierie mobilisait la coopérative financière. Aujourd'hui, l'abolition des fédérations régionales et la mise en place d'une nouvelle structure de représentation et de décision sont à l'agenda. Dans ce contexte, personne ne s'étonne que l'avenir de Desjardins en tant que mouvement coopératif fasse l'objet d'un débat.

Or, ce débat semble mal engagé, du moins si l'on en croit les médias électroniques et écrits. Pour les uns, nous assistons à l'affrontement des lions et des chrétiens. Pour les autres, le torchon brûle entre les « anciens », nostalgiques de la coopération pure et dure, et les « modernes », qui trahissent les valeurs coopératives. Chose certaine, une telle polarisation ne laisse aucune place à la discussion légitime, à la possibilité d'amender ou de bonifier les réformes en cours.

Pourtant, il est aisé de comprendre qu'on ne peut choisir une autre voie que la transparence lorsqu'on s'engage dans un processus aussi fondamental, surtout quand, de surcroît, les dirigeants choisissent de porter seuls le poids du changement. Et cette transparence commence par la proposition d'une vision claire du but recherché. Est-ce vraiment le cas chez Desjardins où chacune des étapes de la métamorphose annoncée comporte son lot de surprises ?

Dans ce dossier, Solidarité rurale du Québec ne peut demeurer silencieuse : les caisses populaires ont trop d'importance pour le milieu rural. Il est du devoir de la coalition de partager et surtout de comprendre l'inquiétude du monde rural. De cette manière seulement elle pourra dégager les enjeux en cause et, éventuellement, suggérer des pistes d'action qui iraient dans le sens de l'intérêt général.


La table est mise

Dans leurs grandes lignes, les transformations en cours chez Desjardins sont assez bien connues. Il s'agit, en premier lieu, de procéder à la réingénierie, c'est-à-dire faire notamment des caisses locales des « coopératives de services financiers ». Les services traditionnels dits de convenance (ex. : dépôt et retrait) sont de plus en plus automatisés (ils sont offerts en libre-service) et cessent d'être stratégiques pour le Mouvement. Le personnel a comme nouveau mandat d'offrir une très large gamme de produits financiers et de services-conseils en matière de finances personnelles pendant que les activités dites commerciales des caisses sont transférées vers des centres financiers aux entreprises.

En deuxième lieu, les caisses dont les actifs sont inférieurs à 50 millions de dollars en milieu rural et à 100 millions de dollars en milieu urbain, de même que les caisses qui ne génèrent pas suffisamment d'excédents ou encore qui n'offrent pas de potentiel de développement, sont invitées à rationaliser leurs activités en fusionnant. Vraisemblablement, plus de 30 % des caisses seraient touchées.

Enfin, à l'occasion du dernier congrès du Mouvement, les dirigeants de la Confédération ont reçu le mandat d'étudier l'hypothèse d'une restructuration des fédérations régionales. Ces dernières deviendraient des bureaux régionaux coiffés d'une fédération unique.

Ce bref rappel suffit pour montrer que l'ampleur du changement en cours et son caractère absolu ne peuvent être sous-estimés.


Le poids des intérêts ou l'autre capital

S'il n'est pas interdit de penser que se joue actuellement l'avenir des caisses, surtout en milieu rural, que le caractère coopératif qui fait leur spécificité est menacé, force est de reconnaître que le statu quo et la résistance au changement ne mènent nulle part. On ne peut non plus ignorer que les pressions pour la rationalisation viennent aussi bien de l'extérieur que de l'intérieur du Mouvement. D'un côté, la concurrence des banques est plus forte que jamais. De l'autre, seules les caisses ayant un grand volume d'affaires bénéficieraient de la réingénierie. On peut du moins le supposer puisque ce sont elles, par exemple, qui jouiraient des investissements importants en informatique pour pouvoir assurer leurs services financiers.

Si des transformations s'imposent, nous pensons que la même attention doit être accordée à la coopérative et à l'entreprise financière, aux retombées sociales et aux retombées économiques, aux réseaux locaux et aux résultats financiers. De même, si les caisses locales constituent toujours à nos yeux la base de Desjardins, nous sommes aussi convaincus que l'enracinement local n'empêche pas la solidarité avec un réseau à l'échelle du Québec.

La réussite des fusions ou des autres formes de regroupements de caisses doit prendre appui sur la spécificité de ces entreprises coopératives, ce qui signifie que les aspects financiers aussi bien qu'associatifs doivent être pris en compte. Agir autrement serait risquer de perdre ce que les sociologues et les économistes appellent le « capital social », cette sympathie et ce sentiment d'appartenance qui font que les membres se mobilisent pour les intérêts de leur caisse, ce qui est vrai en milieu rural plus encore qu'ailleurs. Selon notre coalition, le point de vue des ruraux doit être pris en considération dans ce qu'il a de spécifique. Pour 300 ou 400 des 1200 municipalités rurales du Québec, la caisse populaire est non seulement l'unique établissement financier, elle est l'une des principales institutions locales avec l'hôtel de ville, l'école, le bureau de poste, l'épicerie, le garage, voire le presbytère. On comprendra donc facilement que les leaders locaux soient nerveux quand la seule alternative qui leur est proposée est de voir les caisses de leur milieu se regrouper par voie de fusion et perdre ainsi le contrôle d'un des leviers essentiels du développement de leur collectivité. Souvent, cette menace couve sous les promesses d'un avenir heureux et univoque.

L'inquiétude des leaders locaux est d'autant plus justifiée que, depuis quelques années, plusieurs caisses se sont engagées dans le développement local (et ont été encouragées à le faire) jusqu'à devenir de véritables partenaires, voire des « moteurs de développement ». En raison de leur statut coopératif, les caisses présentent des avantages que les autres institutions financières n'ont pas. Par exemple, elles peuvent tabler sur la stabilité de leur direction et sur le fait qu'elles sont gérées par un conseil d'administration et divers comités formés de représentants locaux. Les caisses sont ainsi partie intégrante du tissu des collectivités locales. En tant qu'institutions financières, elles apportent une contribution unique : elles permettent un apprentissage collectif de la question financière et rendent possible une vision différente et relativement cohérente du milieu socioéconomique. Parce qu'elles appartiennent au milieu et qu'elles offrent une réelle expertise financière, les caisses possèdent un puissant potentiel de développement local. D'ailleurs, leur participation à de nombreuses réalisations collectives le démontre brillamment. Enfin, la proximité de services financiers de plus en plus diversifiés est pour de nombreuses personnes un incitatif à demeurer dans la collectivité. On comprendra donc aisément que les collectivités rurales tiennent à leur caisse. Non seulement elle leur assure un accès aux services financiers, mais elle suscite le militantisme et l'engagement personnel. Voilà le sens d'une association coopérative enracinée dans le milieu.

Pour que puissent être atteints les objectifs de la réingénierie, soit la réduction des coûts et l'offre de services de qualité, les petites caisses doivent s'associer. En théorie comme sur le terrain, on peut identifier diverses façons de faire les choses. Pour les technocrates de la haute direction de Desjardins, la situation est apparemment simple et tout se décide essentiellement sur la base des états financiers et des perspectives de développement. Dans cette optique, les regroupements, commandés du sommet, prennent l'allure de fusions forcées plutôt que de regroupements volontaires. Sur le terrain, la perspective ou l'imminence du regroupement laisse place à divers scénarios : des caisses, de taille moyenne, cherchent à profiter de la situation pour mettre fin à la « concurrence » en avalant les caisses voisines, d'autres s'engagent dans une partie de bras de fer, décidées coûte que coûte à s'opposer à toute forme de regroupement. Et il y a bien d'autres cas de figure.

Place à l'imagination


Pourtant, plusieurs formes de coopération sont possibles pour les caisses d'un même territoire qui veulent rationaliser leurs opérations et développer leurs services sans pour autant décourager la participation des bénévoles dans leur administration. Sans dresser un inventaire des solutions possibles, nous pouvons identifier au moins trois façons de faire pertinentes : le partage de ressources humaines, les alliances et les regroupements volontaires.

Ces façons de faire sont issues d'expériences vécues; elles ne relèvent donc pas de la pensée magique. Certaines caisses ont convenu de partager des ressources qu'elles ne pouvaient seules se payer : tantôt un directeur, tantôt des conseillers spécialisés dans le domaine de l'agriculture, du commerce ou de la planification financière. D'autres ont conclu des ententes stratégiques formelles qui induisent une certaine spécialisation des caisses associées. Dans ce cas, la structure associative (conseils d'administration, de vérification et de déontologie) est conservée telle quelle et, comme elle repose sur le bénévolat, elle n'entraîne en principe aucun coût supplémentaire tout en permettant de bénéficier d'avantages bien connus.

Finalement, d'autres caisses ont opté pour un regroupement (fusion volontaire) qui a conduit à la création d'une nouvelle entité. Dans ces cas, à la différence des fusions forcées où la caisse la plus importante « avale » les autres, l'entente préalable au regroupement comporte des garanties de représentativité qui assurent à chacune des caisses « fondatrices » une certaine pérennité. Cette façon de faire offre l'avantage non négligeable d'instaurer une formule « gagnant-gagnant » pour le développement des affaires.

Dans ce dernier modèle, les complémentarités sont aussi bien financières (surplus versus manque de liquidités, accès à la ristourne pour tous) qu'associatives (élargissement du territoire local sans négation des différences micro-locales). Cette façon de faire illustre très bien l'ouverture et l'imagination des dirigeants de caisses populaires en milieu rural lorsque vient le temps de trouver des solutions pour atteindre les objectifs de rationalisation du Mouvement, pour rehausser l'expertise et pour maintenir ce qui justifie leur engagement bénévole et leur fidélité à la caisse.

Les solutions originales émanant du milieu peuvent être avantageuses aussi bien pour l'entreprise que pour l'association. Dans la mesure où c'est le cas, Solidarité rurale du Québec n'hésite pas à accorder son appui à de telles initiatives et invite tous les dirigeants du Mouvement a n'en faire autant. Pour notre part, nous sommes convaincus que c'est bien dans cet échange du haut vers le bas et du bas vers le haut que le Mouvement des caisses Desjardins trouvera la façon de réussir sa réforme. Et cette réussite deviendra possible parce qu'on aura proposé aux membres coopératifs un projet aussi mobilisateur que le fut celui d'Alphonse Desjardins, il y a maintenant un siècle.

Mais pour que ce projet mobilise les communautés rurales, il devra prendre en compte des données importantes. Notamment, il faudra reconnaître que presque toutes les caisses rurales sont rentables. Et même si elles ne présentent pas toujours un haut niveau de rentabilité, il faut se rappeler que les caisses ont été créées précisément pour se distinguer des banques et pour offrir « autre chose » au public par la voie de la coopération. Il faudra également convenir que pour faire face à la concurrence des autres institutions financières qui tentent d'écrémer les campagnes de leur épargne sans rien offrir d'autres comme service, il faut renforcer les liens entre les caisses locales et leurs sociétaires. Enfin, on ne saurait nier que les conseils d'administration et les membres sont les mieux placés pour déterminer l'étendue des services financiers à offrir localement. Si ces données de base sont ignorées, on comprendra que nombre de ruraux ne verront dans ce vaste mouvement de réorganisation qu'un sauvetage déguisé des caisses en difficultés plutôt qu'un appel à la solidarité afin d'assurer la pérennité de l'ensemble du mouvement.

En définitive, Solidarité rurale du Québec n'est pas opposée aux changements et comprend que le Mouvement coopératif Desjardins doive s'adapter pour survivre et se développer dans un environnement financier gouverné par quelques grandes institutions « capitalistes ». Cependant, nous croyons que les dirigeants de Desjardins ont l'obligation de se montrer absolument transparents en informant les membres sur les enjeux en cause et sur les fins visées de même qu'il nous apparaît impensable qu'une telle réorganisation se fasse sans l'engagement et la participation des membres dans l'élaboration et le choix des moyens déployés. Nous nous opposons formellement aux solutions, telles les fusions, lorsqu'elles ne prennent pas en considération la diversité des milieux et les caractéristiques particulières et fondatrices du mouvement Desjardins. Pourquoi les solutions devraient-elles être uniformes alors que les problèmes qui sont à la source du grand chambardement ne le sont pas ?

Quant aux changements structurels du Mouvement soient le remplacement des fédérations régionales par une fédération unique et les modifications à la structure décisionnelle, nous n'avons pas été en mesure d'en évaluer les impacts sur les opérations et la démocratie du Mouvement. Nous invitons donc l'ensemble des sociétaires à y regarder de près, à s'en informer et à prendre la parole